企业经营模拟电子对抗实训总结报告

企业经营模拟电子对抗实训是以计算机、网络技术为基础模拟市场中企业实际经营管理过程，公司主要成员角色为CEO、市场总监、财务总监、生产总监，模拟在一定的市场环境下的决策经营过程，目的是培养团队整体的战略管理思维能力、对市场的分析能力、对财务的掌握、对生产过程各个要素的理解和各种决策能力。本文通过小组件团结合作，将理论与实践相结合，进行了七年模拟经营，对过程和结果进行了总结报告。

一、对实训目标与要求的理解

在模拟实训的特定环境中，要求团队综合运用所学的会计学、微观经济学、市场营销等专业知识，对市场进行分析和评估，团队间合作沟通，将理论与实践相结合，制定公司的长期战略计划，并在过程中根据市场的变动不断调整，通过对生产、市场、财务等方面的决策，加强公司在本行业的知名度和竞争力、提高每股收益率从而提高股东投资回报率、增加股东财富、保持公司财务稳定和现有的信用等级，逐步实现团队的短期计划，最终达到长期目标，增加销售收入、每股收益率、投资回报率、公司市值、债券等级，最终提高战略评分。体验不同身份决策人的知识要求、责任与能力需求，模拟真实的公司生产运营以及竞争等环境，增强成员团队的系统和全局观念，提高整体战略意识和决策能力！

二、实训的过程

（一）公司经营战略概要

在模拟经营前，我们根据实际情况，结合团队对此课程的理解，由于之前走高端市场的团队与经验较少，同时明星这个板块存在很大的不确定性，对高端市场有起决定作用，而我们贴牌市场占有率最大，因此做了战略计划走中低端市场。

（二）本公司经营主要过程与经营策略特色

前期主要目标是采取低价和促销策略，通过薄利多销，快速占领大量市场份额，短期内保持现有战略，增强顾客粘性;中期提高质量的同时逐步提高价格，扩大生产量，提高质量、服务评级;后期主要稳定市场份额，针对实际市场状况进行调整。

1.生产部

生产部门前期，长三角工厂坚持采取单一生产线战略，提高生产效率，质量控制与生产技改的投入相应减少，降低成本;环渤海工厂及中后期珠三角建厂采取混合生产方式，为了减少废品率以及降低生产成本，加大对质量和技改的投入，提高自有品牌和贴牌的生产率。而中西部工厂由于前期错过进入和占领市场时机，本地生产自有品牌进行销售为亏损状态，因此采取单一生产线生产贴牌。

扩建和产能升级主要由“行业报告”中第六页售出数量、缺货数量分析所得。要注意尽量保证不要因自身缺货让对手会因自己缺收益，因此而降低市场占有率，同时不满足客户产品需求，降低服务评分;剩余量也不要过多，否则产品售价降低，产品收益亏损。

生产部这里有个重大失误是在中后期才开始建厂，到后期市场很早就已经饱和，不能扩建，导致中后期产能较低，难以满足市场需求，降低公司评分的同時直接造成后期本公司的战略调整，动荡较大。

2.市场部

市场部首先有与生产部交叉的地方在于各地区自有品牌的市场需求量的多少，需要根据本公司的占有率进行计算，当然“生产部营运管理”板块第二栏有预计需求量可供参考。

“产品配送”板块根据各工厂可提供的自有品牌数量、各地区需求量进行分配，本着最低运输费的原则，当地工厂就近销售后，剩余产品再根据各地区市场情况及销售收益进行再分配，根据市场销售状况调整战略，保证产品发挥最大价值。

市场部最为关键的在于定价，也就是“市场部自有品牌”这一板块，直接影响销售和收益情况。首先是给零售商的批发价，这里要注意两个方面。一个是一定要高于自身产品的成本，也就是要有收益，否则卖一件亏一件;另外参考市场的平均价进行下一年的预估，注意本公司的竞争者是同一定位上的公司。广告预算结合市场占有率进行分配;客户返券在前期为快速占有大量市场，返券较高，在后期稍微降低调整;当然这两个在扩建工厂时在当地的前两年会较高，之后再调整到合适水平。

零售商数量和专卖店，成本较高，适当减少零售商数量，同时提高零售商支持，大大降低成本，而对销售量基本没有影响，另外加设专卖店，这样有助于提高服务评分。满意的送货时间根据它的提示进行压缩调整。而“市场部网络直销”板块，网络未抢占市场，收入一直较少，不在主要战略范围内。

贴牌是本公司最重要的市场，得益于11年的决策，在其他公司占有率低于10%时，本公司贴牌市场占有率在20%到30%之间，我们的贴牌生产量一直较高，每年全部投标，走中低端，薄利多销，投标价在市场平均价格左右，每年基本全部售出。

明星版块中后期有偿试签约，但一直没有成功。

3.财务部

财务11年数据获取决策失误，发行了大量债券，债券评级低、风险高，亏损严重，但股票压制在5元/股，是买入的好时机，可由于公司资金短缺严重，同时股票急需赎回，只能放弃买入，通过贷款获得资金。在公司盈利后注意分发红利提高股东收益，提高评分。

4.成员内部

决策方式方面，首先各自分析相关部分报告，CEO主要说几方面重点关注的方向和需要的数据，在进行决策时，小组在一个决策屏上，共同商量决议，相应部分的总监主要发言，提供数据支持，最终CEO综合考虑所有部门意见，最终决策。

（三）本公司五年经营成果汇总

第11年时发行大量债券，亏损惨重，但占领了大量市场份额，尤其是贴牌市场在40%左右。第12年，进行贷款赎回债券，将债权等级回升。同时预测贴牌市场的平均价格，利用单一生产线在长三角生产自有品牌，其他工厂重点生产贴牌，并对存货进行清仓。总体实现盈利，但珠三角的批发市场亏损严重，另外产能不足造成我公司缺货而使得其他公司因此盈利，损失一定的市场和收入，分析得珠三角的市场较大，盈利高，所以第12年选择在珠三角建厂。

前三年，本公司一直专注于工厂的分配与总体质量的提升，降低成本，增加转化率，同时开设专卖店，提升服务评分和质量等级。开设中三角和中西部，第14年产能扩大两倍，加上前几年本公司市场占有率高，薄利多销，因此第14年业绩大幅提升，销售收入达到403110元，净利润达到95014元，当年排第一。注意，本公司成本在所有市场排行里一直处于较低范围，投资回报率较高，第13年较低是因为同时开设两个工厂。

第15年只进行了微调，对市场和本公司的情况出现判断失误，此时市场扩建迅速，接近上限，而本公司市场需求还在上升，但产能已达上限，而本公司没有及时扩建，明显不能满足市场需求，同时市场产能竞争剧烈，因此造成16年市场占有率明显下降，服务评分等的下降。17年本公司及时调整战略，采取高价、高质量控制需求的同时提高服务，解决了缺货量的问题，也使得各项评分有一定回升，。

三、公司运营过程的分析与评价

（一）结合本人公司职务的职责及绩效进行总结分析

在开始的两年，本公司业绩较差，主要在于最开始财务部分判断失误，中后期发展受限主要是由于工厂扩建和生产能力没有及时跟上，导致后期产能低下，造成一定损失，影响了公司的发展和地位，也对我们的战略产生一定影响，但整体来看，中期发展最好，开始决策失误，最后由于一些列限制只是最大可能保持了本公司的地位。作为本公司的CEO对于分析及决策失误要付一定责任，对于整体团队的合作与能力的提升的把控能力有待提高，对于市场的分析和动向的嗅觉灵敏度也需要锻炼提高。

（二）对公司进一步发展的建议。

公司目前最大的问题还是产能，前两年市场产能已经过剩，开放产能买卖的第一年有考虑过，但由于该卖产能的公司生产质量与能力与本公司的等级产别较大，需要大量投入进行产能升级改造，加上市场变化较大，本公司采取稳妥策略，但本公司目前有一定资金，能够承受大量流动投入，而且市场形势严峻，必需扩大产能，才能继续走中低端战略并占领相应市场份额，不然必须改变整体战略，走高端市场，提高质量，但目前已经有D公司，进入壁垒较大，不建议采用。