国有商业银行客户关系管理与营销策略

经济全球化的发展为国有商业银行的发展带来了更多的机遇和挑战，而国有商业银行作为我国经济发展中的支柱性结构，其自身的发展水平无疑会影响我国的整体经济实力，特定的情况下还可能撼动我国银行业在国际上的地位。随着金融国际化的发展，金融业竞争愈加激烈，国有商业银行面临更多的挑战，不得不通过转变经营战略以及经营模式的方式来改变此种发展现状。目前来看，可以将经营战略确定为“以客户为主”的战略高度上，通过维护优质客户和挖掘潜在客户来提升国有银行的营销水平。下文主要围绕国有商业银行的客户关系管理现状作出分析，并提出对应的营销策略。

我国四大国有商业银行一直以来在行业发展中均具有较强的主导作用，在整个金融体系中具有突出的地位。四大国有银行已经成为我国金融业稳定发展的基石，同时，也是信用的有利象征。近些年，随着外资银行入驻、股份制商业银行以及互联网金融的崛起，国有商业银行的地位有所动摇，分析成因与其自身的经营机制和资产管理能力相关，由于管理链条长、经营模式较为死板，未能根据客户的需求及时做出调整，致使其自身的行业竞争地位有所下降。因此，有必要对以客户为中心，做好经营创新工作，稳定自身的市场地位。

一、国有商业银行客户关系管理现状

（一）客户服务理念不够

目前来看，原有的以产品为中心的经营理念仍旧影响着国有商业银行的经营与发展，以服务客户为主的理念并未全面落实，致使银行与客户的关系还处于比较肤浅的关系层面上，银行方面未能主动深入了解客户需求，为客户提供针对性较强的个性化服务。具体表现为以下几点：

1.受到以产品为中心的经营理念影响，只注重对金融产品的管理，而忽视金融产品服务对象的金融需求，即缺乏“以客户为中心”的服务理念，未能找准银行经营工作的重点。银行之间的产品同质化严重，银行之间的竞争主要靠单纯的价格竞争，产品差异化不大，客户黏度不大。无论是自营理财还是代理产品，在进行产品推销时也是以统一的流程来开展，银行更多是为了营销产品而营销产品，未能将客户真正金融需求与产品融合起来，缺乏为客户量身定做产品的机制和体系。

2.客户服务以浅层服务为主，仅注重对服务态度的管理，且只为客户提供最基本的金融服务，如帮助或者引导客户办理业务等，此种服务模式仅能满足客户最基本的需求，而一些优质客户特别是私人银行客户往往需要更为个性化的服务，如果此时商业银行不能为其提供对应的金融服务产品，则很可能导致优质客户流失。

（二）客户服务架构复杂

一方面，纵向结构复杂影响服务效率。受到产权制度的影响，商业银行的管理层级较多，管理结构相对复杂，从管理层面来看，复杂的管理结构会使各部门人员互相牵制，保障营销管理的可靠性。而实则上，也存在较大的弊端，即经过多个层级的管理会影响客户服务的效率，对于市场发展形势的分析也不够透彻，经过多轮管理后，可能会造成信息滞后的问题，使得营销战略的可行性受到严重影响。特别是在市场竞争较为激烈的形势下，对于优质客户提出的个性化服务需求需要层层审核，经过多轮审核后，需耗费大量的时间，这极有可能影响客户的服务体验，容易产生客户流失问题。

另一方面，横向组织结构过大、客户服务内容较为分散。在近几年的发展中，银行方面已经认识到了自身管理体制中存在的不足，并且做出了一定的调整，但还是以产品管理为主，未能明确客户至上的服务准则，致使客户服务内容分散的现象仍旧存在，尤其是一些基础的业务内容被分散至多个部门，客户业务办理的难度较大，流程复杂，这是当前客户服务管理中存在的弊端，也是后期进行客户关系管理时需要解决的重点问题。

（三）客户关系管理相对粗放

1.不能清晰定位客户。在客户关系管理方面存在定位不准确的现象，银行在开展营销工作时没有对市场形势进行正确分析，导致本身的客户服务和定位不够准确，这极有可能影响客户服务的体验。在进行市场营销时，不能采取差异化管理措施。尤其是未能对不同层级的客户进行有效的分层管理，对优质客户资源缺乏有效关注和持续投入，导致许多优质客户由于维护不到位而流失。

2.网点服务模式不科学。既有的网点服务中，服务层次不明，受到传统物理网点营销模式的影响较为严重，网点服务模式没有发生根本性的改变，服务内容和服务模式难以满足优质客户的服务需求。大部分网点主要以零售业务为主，对资产业务和对公业务涉及较少，难以为优质客户提供理财、融资等一揽子的综合服务，当客户提出个性化服务需求时，不能及时作出响应，服务反馈时间绵长，服务效率降低。

二、国有商业银行客户关系管理要点

（一）基于客户需求进行金融产品创新

随着互联网金融等要素的迭代与变更，客户的金融需求也发生了根本上的转变，国有商业银行要想在新的金融环境下更好的发展，则需积极了解客户的金融服务需求，有针对性的推出多种金融产品，尤其需要关注较高附加值客户的金融服务需求，在特定的情况下可以为其推出个性化服务和定制化服务，以此留住和吸引更多的优质客户，增强银行的营销水平。

（二）對客户细致分类明确重点服务对象

通过对银行客户信息的归纳总结可以将其具体分为四个种类：一类为睡眠客户，指的是仅在银行有过开户行为，但未做过任何交易，账户从开户日起一直处于休眠状态的一类客户;一类为价值偏低型客户，主要是指经常进行现金存取交易，但涉及金额较小的客户，此类客户在整个客户群体中占绝大多数，主要特点为所创造的价值有限;一类为有价值的客户，此类客户除了进行现金存取交易外，还会有信贷行为，且涉及金额较大，可以为银行创造很好的价值;最后一类为较高附加值的客户，此类客户不仅会进行现金存取交易，信贷频次和款项也较多，经常会提出一些特定的服务需求，但所创造的附加值十分显著。为此，通常银行的主要服务对象就是有价值客户和较高附加值的客户。

（三）全面了解客户信息分析客户价值

在目前的金融市场中，银行间的竞争十分激烈，客户资源作为银行取得竞争胜利的重要条件，在开展经营活动时，需要加强对客户信息管理工作的重视。尤其需要对客户信息进行全面收集，利用大数据技术对其作出分析，以客户需求为导向，对经营方向进行重新定位，这有助于为银行吸纳更多客户，也有助于留住一些优质客户。在条件允许的情况下，也可借助大数据技术以及信息技术构建起客户信息管理系统，定期更新客户资料，为后期的经营活动开展提供可靠的信息支持。

三、对国有商业银行客户的营销策略

（一）加强与客户的沟通，及时了解客户服务需求

为能给客户提供更为准确的服务，满足大部分客户的金融服务需求，需与客户建立有效的联系，尽可能通过沟通了解客户的服务需求，在此基础上推出有针对性的金融产品。因此，银行方面需要推出多种沟通渠道供客户选择，使其能够根据自身的便利选择沟通渠道，及时反馈自身的服务需求。在当前的社会背景下，可以借助信息技术以及网络技术构建起客户交流网站，在其中设置意见栏和反馈模块，主动收集客户的反馈信息与建议，对于一些优质客户提出的，具有可行性的建议需要认真采纳，并推出一些个性化的服务，以留住优秀客户资源。具体应做好如下几点工作：

1.工作人员应明确营销重点，遵循客户至上的服务原则，且根据客户信息，对客户类型进行详细划分，对于价值偏低型客户可以采取统一的服务标准，而对于有价值型客户以及高附加值的客户则需仔细沟通，了解客户需求后，再制定服务计划，争取所推出的金融服务产品能够获得客户的肯定，提升高附加值客户的粘贴度。

2.加强客户服务深度，除了强化服务态度外，还需满足不同客户的金融服务需求。具体而言，当附加值较高的客户提出个性化的服务需求时，需首先判断其可行性，之后尽量满足客户需求。如当跨国企业面临融资担保问题时，则可推出境外母公司担保以及信用证担保等方式为其解决难以跨国融资的问题。

（二）优化客户服务架构，简化客户服务流程

影响客户服务质量的关键性因素为客户服务效率，一旦无法满足客户的基本服务需求，便会影响客户的忠诚度，极易出现客户丢失的问题。因此，对于当前的客户管理架构不合理的问题，国有银行应结合自身实际，对自身的管理体制与管理层级做出调整，尽可能简化客户服务流程，致力于为客户提供高效率、高质量的客户服务。

首先，需对纵向结构做出简化。打破产权制度对管理工作的影响，对于现有的管理层级进行优化，对既有的管理部门进行整合，推动管理扁平化，使客户服务工作更为高效。同时加强部门之间的联动，中后台管理部门对于市场形势及时进行分析，并将分析结果反馈给前台营销部门，确保其及时了解市场发展动态，对营销策略进行动态化管理。

其次，整合横向组织和客户服务内容。建议转变以产品为主的管理局面，从客户的层面入手，加强客户服务管理，并就当前的横向组织结构进行整合，将一些基本业务内容整合到一个部门，尽量减少业务处理环节，为客户提供高效的服务。为客户提供高效优质的服务不仅能够维护客户关系，也有助提高客户的忠诚度，使其成为商业银行的长期稳定客户。

（三）对客户关系进行精细化管理，提升营销策略可靠性

1.明确定位客户。转变原有的客户服务模式，以服务客户为中心开展客户关系管理工作。具体而言，可从分析市场营销环境的方面入手，在明确银行自身的营销定位后，对优质客户的价值做出评估，并对客户层级进行细分，采取分层管理手段。在此基础上，适当对优质客户资源做出倾斜，在做好基本客户服务的前提下，尽可能多的为优质客户服务，将其培养成银行的长期稳定客户。

2.优化网点服务模式。对网点服务层次进行细致划分，并对服务内容做出优化，通过对客户需求进行调研，对服务内容进行补充。此外，开办网点办贷和网点办对公，确保金融服务功能的全方位覆盖，打造一个网点就是一个银行的综合性服务支持;实行“首问责任制”，对于客户提出的个性化要求进行及时响应，尽量缩短处理时间，在短时间内提供满足客户需求的服务方案。

（四）明确客户价值，采取分层管理措施

客户关系管理中，首先需要明确的就是客户价值，这里的客户价值指的是客户对于银行的贡献度以及为银行所创造的价值。为了能够明晰客户的价值，需要针对客户个人信息以及在银行的所有交易信息进行全面梳理与分析，通过综合测评给出明确的定位。在以往的营销理论中，对于客户的分析主要是依靠统计学，即对客户的基本信息，包括年龄、性别以及地域等进行收集，并根据客户的消费情况，分析客户的消费心理和消费观念，通过上述分析往往能够很好的定位客户，但此种细分方式难以判断客户的潜在价值，不能将一些优质客户从客户群体中分离出来，这无疑会使银行损失部分优质客户，影响银行的营销效益。基于此，需要从客户贡献度和风险度等方面对客户进行重新定位，并有针对性的制定管理计划和服务计划。

商业银行要想留住优质客户和一些潜在客户，就必须采取有效的措施提升客户服务满意度，让客户对银行的业务或者服务产生认同感，这是留住优质客户的重要前提。在获得客户认可后，如何使客户保持长期满意度也是一大难题，建议银行方面能够与客户建立长期的沟通关系，在客户管理方面投入更多的精力，但同时也需要控制好维护客户的成本，以免得不償失。最科学的做法就是在对客户进行精准定位后，采取分层管理和维护措施，即对于那些能够创造价值，且附加值较高的客户来说，进行重点管理。此外，对于一些潜在客户也需给予一定的投入，尽可能将其发展为优质客户，如在校学生，在其步入社会有一定的收入后，也可能会成为银行的优质客户。

四、结语

客户应被作为国有商业银行营销管理的主体，客户需求决定着营销服务效果，如果能够及时了解客户需求，并为其提供优质的服务方案，便可留住一些附加值较高的客户，为银行的营销工作打下坚实的基础。因此，在银行营销的过程中，还需强化客户关系管理的重要作用，积极与客户沟通，建立良好的交流关系，依据客户需求推出相应的服务，满足不同的客户服务需求，确保国有商业银行能够在市场中更好的立足。