如何进行竞争对手分析

竞争对手分析内容

一般而言，企业做竞争对手分析，一般包括以下几个方面：

l 确认公司的竞争对手。一般来说，公司可以将制造相同产品或同级产品的公司视为竞争对手；

l 确认竞争对手的目标。竞争对手在市场上寻找什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外，还必须考虑利润目标以外的目标和竞争对手的目标组合，并注意攻击不同产品/市场细分区域的目标；

l 确定竞争对手的策略。公司战略与其他公司越相似，公司之间的竞争就越激烈。在大多数行业，竞争对手可以分为几个追求不同战略的群体。战略群体是一群在某个行业采取相同或相似战略的公司。确认竞争对手的战略群体将影响公司的一些重要理解和决策；

l 确认竞争对手的优缺点。这需要在几年内收集竞争对手的信息。一般来说，公司可以通过二手信息、个人经验和谣言来了解竞争对手的实力；客户价值分析也可以了解这些信息；

l 确定竞争对手的反应模式。了解竞争对手的目标、战略和实力是为了解释其可能的竞争行动及其对公司产品营销、市场定位和并购的反应，即确定竞争对手的反应模式。此外，竞争对手特殊的商业哲学、内部文化和指导信念也会影响其反应模式。那么，什么是竞争优势呢？我们用一句流行的话来表达：竞争优势是客户有需求，你的竞争对手做不到，或者我比竞争对手好，这就是你的竞争优势。

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企业基本竞争战略

企业有两个基本的竞争战略优势：成本领先和差异差异。企业的优缺点最终取决于企业能够在多大程度上采取相对成本和差异。企业竞争优势的两种基本形式与企业寻求获得这一优势的目标相结合，可以引导行业创造三种基本战略：成本领先、差异差异和目标集聚。

1.成本领先

如果一个企业能够获得并保持全面的成本领先地位，那么只要它能使价格相等或接近行业的平均价格水平，它就会成为行业中高于平均水平的优秀一代。当成本领先企业的价格相当于或低于其竞争制造商时，其低成本地位将转化为高回报。然而，在成本中占据领先地位的企业不能忽视使产品独特的基础。一旦成本领先企业的产品在客户眼中不被视为与其他竞争制造商的产品相当或可接受，为了增加销售额，它将被迫降价，这将大大低于竞争制造商的水平。这可能会抵消其有利的成本地位带来的良好效益

地方。德克萨斯仪器公司（Texas Instrlments。手表行业)和西北航空公司（Northw，st A1rlhe，航空运输行业)是两家陷入这种困境的低成本制造商。前者退出了仪表行业，因为它无法克服其独特的产品利益，而后者及时发现了问题，并开始努力改善营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱。虽然领先的成本企业依靠其成本领先地位来获得竞争优势，要成为经济效益高于平均水平的超群者，必须在产品独特的基础上取得价值相等或价值相似的有利地位，与其竞争厂商相比。产品独特的价值相等，使成本领先的企业能够直接将其成本优势转化为高于竞争厂商的利润；产品独特的价值相似性意味着为了获得令人满意的市场份额，必须降低范围，以免冲销成本领先企业的成本优势。因此，领先的成本企业可以获得高于平均水平的收入。

2.标岐立异

标准差异来自于企业为客户提供的独特而有价值的产品或服务。这种差异使其能够以一定的价格销售更多的产品，或在周期性或季节性下降时获得相应的利益，如客户忠诚度。以物流为例，由于客户对产品到达时间的要求越来越高，许多企业以及时、快速的交付作为差异的特点。差异的成本一般都很高，普通企业在商品配送方面比竞争对手要好，必须付出高昂的成本。实现异性的高效和经济方法是外包服务，外部资源取代企业内部资源的运作。

3.目标集聚

目标聚集实际上是一种市场细分市场战略。这一战略的前提是，企业可以以更高的效率和更好的效果为特定细分市场的特殊客户群体服务。采用目标聚集战略的企业也可以赢得更多

行业平均收入水平的潜力。

采用目标集聚战略的公司通常专注于特定地区的市场或客户群体。这些公司要么采用低成本战略，要么采用差异化战略，但只关注特定的目标市场。采用低成本战略的公司将资源集中在整个市场的一个或几个细分市场，旨在成为服务于细分市场的最低成本

本公司。每一项基本战略都涉及到通向竞争优势的非常不同的方式，以及为建立竞争优势而采用的战略目标框架来框定竞争类型的选择。成本领先和差异化战略在多个行业细分的广泛范围内寻求优势，而集聚战略则在狭窄的单个细分中寻求成本优势（成本集聚）或差异化（差异化集聚）。由于行业的不同，实施各业务战略所需的具体实施步骤非常不同，就像特定行业可行的基本战略不同一样。然而，尽管选择和实施一项基本战略远不容易，但它们是任何行业都必须认真探索竞争优势的唯一途径。基本战略的深层含义是，竞争优势是任何战略的核心，创造竞争优势需要企业做出选择——如果企业想要获得竞争优势，它必须选择竞争优势的类型和活动的框架。一切都领先，人人满意的想法只会导致战略平庸，业务业绩低于平均水平，因为这往往意味着企业根本没有竞争优势。

简而言之，超越竞争对手的唯一途径就是建立企业的综合竞争优势。归根结底，综合竞争优势来自于企业为客户创造的超过其成本的价值，即所谓的客户转移价值或品牌溢价值。价值是客户愿意支付的价格，超额价值产生于以低于对手的价格提供相同的利益，或以高价提供的独特利益补偿。