医院（基层医院）肝胆外科工作感想、建议书怎么写？工作感想、建议书范文

本单位（岗位）工作感想、建议书怎么写，需要注意些什么呢？

作为本单位的一员必要要具有主人翁的意识，在工作中当有机会发表对单位或者具体工作

的看法时，一定要多提建设性的意见。还有一种情况就是，单位面向员工征求意见，大家要

如何通过书面写作的方式表达自己对工作的看法呢？这里一定要了解工作感想和意见书的

写作。

1、工作感想

工作感想即自己对待本单位工作或者自己接触到的某项工作的看法，包括了正面的肯定，

也含有方面批评的内容。要写好工作感想重点在于内容，需要注意之处在于：第一、感谢真

实。自己对于工作确实有所感悟，那么可以有感而言，千万不要为了谈感想而去生搬硬套，

一来容易误导领导，二来这也是对工作的不尊重。第二、感想中肯。每个人的价值观和事业

观不一样，对待同样一项工作可能会存在不同的看法。这些都是促进单位发展宝贵的意见。

因此在表达工作感想时要中肯，敢于说出自己的看法，不人云亦云，而是坚持己见。第三、

感想要精炼。就像开头所说的，写好工作感谢重点在于内容，而不在于形式和文笔的好坏，

同时，洋洋洒洒的写作也容易让人忽视重点，建议写感谢之前做好提炼，提纲挈领的写，重

点更加突出，效果更好。

2、建议书

建议书同样也是反映自己对某些工作的看法，但是形式上较工作感想要正式一些，并且不能

仅仅是提感想、设想，而要写出建议改进工作的举措。常规的建议书包括以下几个方面：

一是建议的主题。需要在建议书中开门见山的提出主题，可以在标题或者开头语当中，直接

概括所提建议的核心内容，直抒胸臆，不要说了一大段，大家还不清楚你提出的是关于什么

方面的意见。

二是建议的具体内容。条目式罗列建议的内容，让大家一眼就看明白，提的是什么建议，有

哪些内容，如何实施，并且预计达到什么效果。这里之所以强调建议书中的建议要写到预期

效果，是因为提出工作建议必然要具有可行性，不具备实际可性性的建议，既不能被通过，

也无法体现自身的工作能力。在例证可行性时，最好用些例子，比如就某一件事而言，现在

的操作模式是如何的，经过你的意见改善后将会呈现何种面貌。

工作感想和建议书都是对具体的工作提出自己的看法，既有对工作现状的评价，也有对工作

建议，或者对实施建议以后的预期。简言之，提意见重在内容，不在于形式的包装和渲染。

但是这不代表在写作上毫无技巧可言，实际上，要提好建议，让其他人认同并接受，也需要

下文字功夫，要在文字的表达上言之有物，重点突出，情真意切，有理有据等等，这些都是

工作感想和建议书在写作时所需要注意的。

当然，如果你平时工作较忙，时间有限，对工作感想和工作建议书这类稿子在写作上不是很

熟练，那么都可以联系我们，我们的写作老师可以为你提供专业的帮助，帮你快捷而高效的

解决会议纪要的写作问题。

城商行发展战略转型的逻辑困局及突破研讨

摘要：目前，在理论与实践中，对城商行发展转型多有论及，但发展转型困局的原因却少有探究。唯有在尊重事实、符合逻辑的前提下，理清城商行发展转型困局的根源，并采取针对性措施，方有助于城商行的转型发展。

关键词：发展 转型 困局 措施

近年来，城商行转型发展陷入困境，国内多有学者及相关业务人员对此进行讨论，但对城商行转型发展陷入困境的原因及相应的解决路径鲜有论述。本文试图在尊重事实、符合逻辑的前提下，对此进行初步分析。

一、城商行发展的历史阶段及发展战略思想形成

（一）城商行发展的历史阶段

城商行历经40年的改革发展，大致分为五个阶段：

孕育产生阶段（1979～1994年）。1979年，全国第一家城市信用合作社——河南省漯河县城市信用合作社组建开业。此后，全国各地相继成立城市信用合作社。因改革开放后对城市金融机构提出了强烈的需求，截至1994年末，全国已有城市信用社5200家[1]。

整顿联合阶段（1995～1997年）。1995年，开展城信社的清理整顿和城市合作银行的组建工作。1995年7月， 全国首家城市合作银行——深圳城市合作银行开业。1995年9月，国务院印发《关于组建城市合作银行的通知》，决定在全国35个大中城市组建城市合作银行。截至1997年12月，全国已有145家城市合作银行。

风险化解阶段（1998～2003年）。1998年3月，中国人民银行与原国家工商行政管理局印发《关于城市合作银行变更名称有关问题的通知》，145家城市合作银行陆续更名为城市商业银行。城商行成立之初，因承接了历史累积的金融风险而背负了沉重的历史包袱。从2000年开始，央行对城商行实行“巩固、改革、整顿、扶持”和“一行一策、分类监管”的政策，城商行总体风险水平大幅下降。地方政府在城商行不良资产处置过程中发挥了重要作用。

重组扩张阶段（2004～2011年）。当时的城商行仍然面临资本匮乏、拨备不足、质量恶化的困境，2004年6月，按照“一逾两呆”口径计算的不良率达到12.36%。2004年11月，银监会发布了《城市商业银行监管与发展纲要》，重新启动城商行联合重组、跨区域经营以及上市等系列进程。2006年，银监会出台《城市商业银行异地分支机构管理办法》，明确提出：“对于满足各项监管要求，且对达到现有股份制商业银行中等以上水平的城市商业银行，将逐步允许其跨区域经营”。2009年4月，银监会发文进一步放宽城商行跨区域经营的准入政策，跨区域经营成为城商行规模扩张的重要手段。2011年4月，银监会暂停跨区域经营审批。到2011年底，我国已经有91家城商行实现了跨区域经营，设立异地分行375家。通过重组，城商行优化了资源配置，拓展了服务空间，延伸了服务网络，实现了规模扩张、效益增长。

转型发展阶段（2012年至今）。随着我国经济进入新常态，城商行也在探索改革创新和业务转型，试图通过综合经营方面，提供多元化金融产品，满足多样化客户需求，维持规模增长[2]。2011年前后，我国城商行开始扩张金融市场业务：第一，2011年年末开始新一轮货币宽松，但由于经济下行压力大、利率市场化改革预期等，银行向实体经济放贷的积极性不高。在此背景下，表外业务、理财、信托贷款、委托贷款等快速发展，大量资金通过同业渠道融出，注入信贷受限的地方融资平台、房地产企业等以获取高额利润。第二，2011年以来城商行难以继续通过跨区域经营实现自身的规模扩张，业务多元化成为城商行经营与发展新的突破口，发展同业业务、发行次级债和理财产品等非传统业务成为城商行调整资产负债结构和规模扩张的重要手段。2013年-2016年城商行金融市场业务迅速扩张，也积累了巨大风险。2017年监管部门实施“严监管”引导城商行回归信贷模式，服务实体经济，使这一势头得到控制。同时，互联网金融的迅速发展，使城商行的主体业务受到很大冲击和侵蚀。2019年末的新冠疫情又对信贷资产安全产生重大影响。因此，城商行的战略转型既面临巨大压力，进展也很艰难。

（二）城商行发展战略思想形成

纵观城商行发展的不同历史时期，贯穿始终的发展战略思想就是追求规模与速度。之所以如此，一是這种思想符合改革开放以后整个社会的“赶超”心态;二是进入新常态之前，中国经济较长时间保持较快的增长，为城商行追求发展规模与速度奠定了经济基础;三是城市经济和民营经济的发展对城市金融机构有强烈的需求，而供给则相对不足，为城商行规模扩张提供较大空间;四是在经济进入新常态、金融体系不断完善、市场竞争日益激烈的情况下，城商行没有从根本上调整战略思想，而是通过综合经营、扩张金融市场业务，实现业务转型，维持规模增长，因此积累了巨大风险而受到监管制约。

在追求规模与速度的发展战略思想指导下，城商行在制定发展战略上则是小城商行复制大城商行的发展战略，所有城商行都效仿国有控股银行或全国性股份制银行的发展战略，表现出“跟随式”“同质化”的特点。

二、发展战略转型的逻辑困局及战略发展观选择

（一）发展战略转型的必要性

近年来，城商行陷入经营困境，城商行要获得发展生机，必须实施战略转型。首先，城商行发展环境发生巨大变化，客观上要求城商行必须进行战略转型。表现在：第一，经济转型发展及社会主要矛盾转化要求城商行经营模式从根本上转变，放弃单纯追求规模速度，转向高质量发展;第二，经济增速放缓，经济发展中的风险积累与释放必将冲击城商行经营管理;第三，金融监管的强化客观上要求城商行规范经营，回归本源;第四，经济市场化深入与金融市场竞争加剧迫使城商行进行战略调整;第五，金融开放提速是城商行的机遇和挑战;第六，互联网金融的挑战迫使城商行必须创新经营;第七，互联网金融与资本市场的发展带来的资金“脱媒”加剧是城商行必须应对的现实;第八，行业生态发生巨大变化，市场化在弱化地方政府行政干预的同时，也失去了地方政府的保护与支持，弱化了地缘优势。造成城商行分化严重、小银行风险加大、风险事件增加等。特别是城商行在发展战略思想上偏离政策定位，盲目追求“做大”，一味追求资产规模扩张，忽视“做细”“做精”“做强”，疏于公司治理、风险管控、稳健合规经营等内涵发展。

（二）发展战略转型的逻辑困局

近年来，城商行的战略转型并未取得实质性突破，陷入了战略转型的逻辑困局。直接体现在战略定位与发展战略目标的协调与冲突上。监管机构对城商行的战略定位是“服务地方经济、服务小微企业、服务城乡居民”;城商行确立的发展战略目标则是以资产、收益的规模及增长速度为主。如果城商行坚守战略定位，因地方经济、地方企业的发展规模和水平及其不平衡性，会严重制约城商行发展目标的实现。如果城商行追求战略目标，实现规模扩张与速度增长，则导致偏离战略定位，通过跨区域经营，或脱离实体经济过度扩张金融市场业务以实现规模增长和套利。如果不能有效协调城商行战略定位与战略目标，城商行将无法突破发展战略转型的逻辑困局。

（三）战略定位与战略目标的协调及战略模式选择

城商行欲突破战略转型的逻辑困局，必须有效协调战略定位与战略目标的关系。城商行的战略定位既有其历史基因所决定，目前要求其回归定位又是经济转型发展的现实需要;城商行战略目标需要服从战略定位，同时又要适应新常态下经济转型发展和金融发展环境的变化，从而在尊重事实、符合逻辑的基础上，实现战略定位与战略目标的有效协调。而为保证战略定位与战略目标的有效协调和实现，城商行在战略思想上，必须明确两个基础性问题：一是坚守“服务地方经济、服务小微企业、服务城乡居民”的战略定位，从自身和地方经济的实际出发制定发展战略，在推动地方经济发展中实现自身发展;二是彻底改变规模增长目标为主要战略目标的“赶超”思想，致力于治理能力、经营能力、风控能力、竞争能力、服务能力、盈利能力的提升，实现由外延式发展模式向内涵式发展模式的转换。即选择内涵式发展战略。

三、实施内涵式发展的主要措施

（一）治理规范化

目前，城商行基本上按照规范化要求构建了公司治理体制与体系，但仍需着重解决三个方面的问题：第一，有效协调与地方政府之间的关系，在发挥地缘优势的同时，避免地方政府的过渡干预及内部人控制;第二，提升治理能力，消除不规范经营乱象;第三，完善制度体系，严肃落实包括对董事会、监事会、高管层在内的所有人员的检查、考核、举报、问责和整改制度，严惩违规违纪行为。

（二）目标适度化

首先，城商行的发展要与地方经济发展相适应。城商行的发展规划与目标必须适应地方经济的发展规划与目标，在支持地方经济发展中实现自身的发展，并不断提高在地方金融市场中的份额。其次，城商行在战略目标确定上，既有量化指标，也有质的要求;既有规模目标，也有结构优化目标;既要追求盈利性，还必须提高风险承受与管理能力;既要考虑当前利益，更要考虑持续发展。

（三）业务综合化

推进业务体系综合化，才能满足客户多元化的金融需求。城商行在给客户融资支持的同时，加大中间业务开发力度;在符合监管要求、有效控制风险的前提下，理性开展表外业务，适度配置资金市场业务;拓展业务领域，如对早期的科技创新型企业，城商行可以选择与VC、PE等机构合作，配套交易银行、咨询和财务顾问业务等;在业务手段上实行线上与线下结合，高效满足多样化的需求。城商行通过加大自身业务的开发、同业合作、银企合作等方式推进业务综合化，满足多元化的需求，实现收益多元化、最大化。

（四）实体中心化

实体经济始终是人类社会赖以生存和发展的基础。以服务实体经济为中心理应成为城商行的核心理念。首先，城商行必须修正以创新之名盲目扩张表外业务的乱象，回归业务本源，加大对实体经济信贷支持。其次，实体经济不仅包括物资生产企业，还包括服务、文化、教育、知识、信息、科技等精神产品的生产和服务企业。因此在融资支持上必须改变单一抵押担保的风控模式，创新差异化的风控手段，尤其是对科技创新型企业要创新融资支持手段。再次，结合区域、地方社会经济发展规划，对重点行业、重点企业给予重点支持。最后，对企业的支持要有战略性、前瞻性。一方面要融入企业发展战略，关注企业之关注，为企业发展之需提供综合解决方案;另一方面，对优秀的创新型小微企业，提前布局培育。可能这些企业一时尚不具备贷款条件，城商行可利用信息、资源等优势，满足其包括融资在内的相關需求。

（五）手段数字化

经营管理手段数字化是城商行重要的基础性、全面性的工作。城商行应重点抓好以下工作：第一，要采取加大投入、加强合作等一切可行方式，全面、深入地推动包括大数据、区块链、人工智能、物联网、云计算等新一代技术在经营管理、产品开发、风险控制等业务领域的应用。第二，按照数字经济发展的要求和逻辑，改造业务流程、完善相关制度。第三，构建数字银行业务平台，通过数字技术的应用，将更多的业务集成于业务平台，以此突破业务的时空限制。

（六）服务差异化

随着社会经济的发展，差异化、个性化的金融需求是金融市场的一个显著特点。提供差异化服务是金融市场的内在要求。城商行地域的差异化，也使需求的差异化更为凸显，客观上要求城商行提供差异化的产品、差异化的服务。城商行还应结合自身的比较优势创造、引导新的需求，实现差异化服务。

（七）风险可控化

安全性原则是商业银行经营管理的根本原则，守住风险底线是商业银行生存的底线。首先，城商行要有效化解和消除经营中的信用风险、流动性风险、案件频发等操作性风险。其次，有效利用大数据、区块链、互联网等新科技重新构建高效的数据采集、分析、运用的风险识别和管控体系，解决风险管理中信息不对称、高成本低效率的问题，提升风险管控水平。当然，需要特别强调的是，在利用科技管控风险的同时，科技也可能会被用来制造风险。对此同样要采取相应的技术和制度性措施加以防范，尤其是要有良好职业操守的高素质人才来完成。

（八）组织扁平化

组织管理机构扁平化虽常常提及，但目前城商行基本实行了总行、分行、支行三个层级管理的管理体制，同时总行横向的部门设置较多，层级多、部门多、效率低。城商行要适时推进组织体系改革，构建“1+N”即总部加前台的管理体系，总部要着力打造平台化管理模式，打破部门间壁垒，实现全行资源的共享，从而提升管理效率，降低管理成本[3]。

（九）队伍职业化

高素质、职业化人才队伍建设一直是城商行的痛点，城商行既缺少高水平管理人才，也缺少高素质专业人才，更缺少金融科技复合型高素质人才。第一，下大力气引进和培养一批作风正派、善于学习、意志坚定、远见卓识的有凝聚力的管理人才。第二，采取多元化的员工培训。通过持续性的员工培训、岗位轮训，实现业务、管理与科技应用的交叉融合，培养复合型员工队伍;通过与高校、科研机构合作，提高培训层次，开阔视野、丰富战略思想和创新意识;通过选派优秀员工到证券投资机构、金融监管机构、金融科技公司等实践锻炼提升综合业务能力、创新能力和管理能力。第三，建立高素质人才的激励机制、考核制度。制定具有竞争力的薪酬制度和奖励办法;设立有利于高素质人才发展的职业晋升机制;形成不拘一格的高素质人才的任用机制。同时实施科学的考核制度，实现高素质人才队伍既相对稳定，又合理流动，促进高素质人才尽快成长、成熟，并保持进取精神和创新活力。

（十）管理精细化

近年来，金融市场环境的变化，促使城商行更加注重，精细化管理。同时，云计算、大数据、区块链等技术的应用，也对精细化管理提出更高要求和技术支持。精细管理的意义就在于将银行的战略和目标分解细化，并有效贯彻到经营管理的每个环节，实现以最少的资源消耗取得最大收益的目标。精细化管理是城商行可持续发展的必然选择。城商行只有有效实施流程管理精细化、供求管理精细化、财务管理精细化、风险管理精細化，才能成功实现战略转型和持续发展。

（十一）整合市场化

城商行在发展中呈现明显分化，在资产规模、资产质量、盈利能力、抗风险能力上均有明显体现。城商行在未来的转型发展中分化会更加显著，显著的分化则将带来行业的整合。基于城商行转型发展的状况可能采行不同的市场化整合方式。如异地参股控股其它商业银行、多家城商行实行区域联合组建新的银行、社会资本（包括外资）收购城商行、大银行对小银行兼并重组、对风险较大的银行实行定向兼并重组等，以及组建城商行联盟（如山东），抱团发展等。

四、结论

城商行发展进入非常困难的时期，能否成功实现发展转型，是其生存与发展的关键。城商行唯有重新定义发展战略与发展目标，实现发展目标与战略定位的协调统一，选择内涵式发展模式，并采取有效的发展措施，才能成功实现发展转型和持续性发展。

参考文献：

[1]凌敢.推动城商行做精做优[J].《中国金融》2015（21），40-42.

[2]凌敢.栉风沐雨著华章——城商行发展回顾与展望[J].《中国金融》2019（19），73-75.

[3]陆岷峰.新时期城商行发展环境及发展战略研究[J].《长春金融高等专科学校学报》2020（02），5-14.